「辛苦了三個多月，Amy今天終於能夠在部門主管面前展示這幾個月來的團隊成果……Err……與其說是『團隊』成果倒不如說是她和Jason的雙人表現。
他們兩人從主管交辦新產品的開發以來，就天天加班繪製圖稿、修稿、確認打樣，常常為了和工廠技師、材料部和採購專員確認每個產品的細節弄到天昏地暗。但是，團隊中的另外三個人總是一副事不關己的樣子，每天準時打卡下班就算了，也從未問過Amy和Jason產品開發是否有需要協助的地方。
不過，他們倒是很懂得在主管也在的Line群組裡面，及時的回覆主管的訊息，還有不斷的拋出許多『可能性』假設，說的好像他們真的知道當前產品開發的狀況。要不然就是在每周的團隊會議中處處刁難，提出一堆問題，而自己卻似乎從未動腦思考過如何解決。要不是Amy和Jason真的已經忙到不可開交、無暇理會這三個團隊成員，他們有時真的很想衝到他們的電腦桌前把電源線剪掉，讓他們終於可以好好上班，而不是一直上網看網購、滑別人的臉書動態或是用Line跟朋友聊天。」
( 🖋️作者經驗談)
從我們還在學校念書一直到出了社會工作以後，我們時常會遇上一號頭痛人物讓我們總想避而遠之，那就是「貢獻少，邀功多」的揩油者。除非你正好是那號人物，我想與這種人共事的慘痛經驗人人都能列舉一二。
這樣的人物在社交上其實也鮮少讓人覺得難以相處，相反地他們時常能是別人的好朋友與人有很好的互動，然而一但到了一起做事的時候，我們卻會意外地發現原來對方是個道道地地的『自我主義者』。他們毫不虧欠地享受著所有團隊的福利，卻極少或是從未盡上自己在團隊中的責任，更糟的是，他們有時候還會搶別人的功勞。
你的腦海中現在是不是浮現了幾個熟悉卻惱人的面孔呢？
今天我們要以一個心理學與管理學專業的角度來看看，當遇到上述那種「貢獻少，邀功多」的揩油者時，企業的衝擊為何，以及身為團隊主管的我們可以怎麼面對這樣的人、處理他們所帶來的問題。
職場揩油者如何影響團隊工作
根據美國蓋洛普（Gallup）的長期研究發現，當公司出現職場揩油者時，該企業部門的員工會逐漸失去工作上的動力以及團隊參與感（Wagner & Harter, 2007）。團隊參與感不僅僅是那股能讓團隊成員感覺「在家」的舒適，它也是決定一個團隊是否能夠有更高的績效的動力來源。
此外，當團隊的成員感覺不到團隊共享價值與職責的氛圍時，他們可能開始選擇投入較少心力於團隊工作之中，好避免讓別人佔自己便宜，或是會開始以自己的角度出發，想盡辦法從公司那裏拿走他們認為屬於自己的東西（Simms & Nichols, 2014）。
不僅如此，他們當中有超過一半的人也更有可能會選擇離開自己的工作岡位（Wagner & Harter, 2007）。
因應職場揩油者的管理之道
由於身份和情誼等種種因素，處理職場揩油者的問題本該是身為主管的我們要負責的事。以下我自己歸納出一套三個階段的人事管理模式（簡稱為AEI），來幫助我們減少職場揩油者的情形出現，同時增進整體團隊工作氛圍與績效。
階段一：專項職責分工（Assignment）
團隊工作當中很常發生的一個現象就是，團隊接收到他們必須完成的專案成果內容和時間，但是卻沒有說明誰負責那些細項。因此，身為主管的你，必須確保團隊的工作內容具有明確的工作分屬，但這並不表示你必須幫團隊事前分配工作；你可以讓團隊先行討論並做出工作分配後，在會晤中將工作職責名單交給你作為後續績效評比的依據。
除了工作的分配外，主管在發配任務時，也必須考量該項專案的難易程度和該團隊的人數與專業比例。也就是說，我們不希望「有太多的人做一件太簡單的事」亦或是「太少的人做太困難的事」。我們必須確保專案的內容是團隊人力所能承擔的，以及每個團隊成員的專業都將發揮效用。
階段二：定期評估個別成果（Evaluate）
在清楚訂定團隊成員的工作分工並開始執行計畫後，我們也必須定期審視專案進行的情況。除了固定透過開會的方式，追蹤團隊整體的計畫執行情況外，我們也必須依照每個人的工作項目下去進行檢討和獎勵。在每一次例行的開會過程中，可以透過每位團隊成員分享該週的工作狀況（例如執行到哪裡、遇到甚麼難關等）來了解團員的貢獻情形外，我們也可以讓團隊成員以匿名紙條的方式，來給予自己的團隊夥伴正面與負面的回饋。
身為主管的我們也必須要有很強的洞察力，能夠看見每一位團隊成員存在的價值，並且能適時地透過私下談話或是整體會議來向該職員傳達這樣的訊息。譬如說，「我發現你在和廠商協調供貨狀況的時候，除了丟出EMAIL確認外，都會再親自打個電話和對方道謝，雖然這是一個很小且並非必要的舉動，但是廠商那邊都會跟我反映說你讓他們感覺到被尊重，很高興能和我們合作。公司真的非常幸運有你幫我們和廠商建立良好的合作關係，而且說來多虧了你，我們這個月才能夠及時跟廠商調到貨源來供應海外代理商的需求。」
階段三：營造整體團隊氛圍（Integrate）
當我們底下的團隊正一步一步往專案成果邁進時，身為他們後盾的我們也必須不斷的讓團隊中的每個成員感受到自己被團隊、部門、企業所支持。
Eder & Eisenberger（2008）的研究發現，當團隊成員感受到被自己的組織所支持，他們就更少會怠惰於工作。換言之，當團隊出現原本不是職場揩油者卻越來越常拖延工作進度的人時，我們必須反問自己目前職場所給予他們的支持和激勵夠不夠多。
所謂的支持並不只僅限於授權讓部屬去從事他們能夠勝任的工作，也包括了關心他們的生活，以及重視他們所帶進公司的貢獻與思維。此外，我們也必須透過個別的獎勵系統來鼓勵他們的貢獻，進而讓他們享受整個團隊的制度，並投注更多的心力打造美好的團隊氛圍。
身為主管的我們，被賦予其中一項很重要的職責即是人事的管理和帶領。或許在我們努力往上爬、升遷的道路上，我們也曾經歷過上述的職場揩油者，但是很多時候當我們一旦成了主管，我們似乎也像換了腦袋一般，忘記了團隊當中這種人的存在，甚至開始沉迷在這種人的花言巧語之中。
如同俗語所說，「別讓一顆老鼠屎，壞了一鍋粥」，希望帶領企業向前的主管們，不論您和那個能言善道的職場揩油者關係有多好，當對方總是收割其他團隊成員的成果時，您就必須好好督促他貢獻所長或是請他離開。永遠別忘了，這是一個團隊的事。
參考資料
- Eder, P., & Eisenberger, R. (2008). Perceived organizational support: Reducing the negative influence of coworker withdrawal behavior. Journal of Management, 34, 55-68. https://doi.org/10.1177/0149206307309259
- Simms, A., & Nichols, T. (2014). Social loafing: A review of the literature. Journal of Management Policy and Practice, 15, 58-67.
- Wagner, R., & Harter, J. K. (2007). When there’s a freeloader on your team. Harvard Business Review, Jan., 3-5.
