在職場工作時，很常碰到的一個人際困擾，就是與部門同事或主管討論工作內容時發生衝突。雖然兩個人都想要盡快把自己手上的工作處理好，但是往往只要雙方在意見與想法上不同時，工作的進度似乎就很容易因此而停擺。
最後，這樣溝通的障礙演變到我們開始對於這個職場產生倦怠感，因為不和諧的人際關係而想要逃避那個「無法溝通的人」，甚至是離開職場、轉換跑道。
不同身分與背景的人，看待同一件事情的角度與觀點本來就會有不同，所以並沒有絕對對錯的問題。因此，當這樣具有不同眼界的人聚在一起工作時，雖然會產生想法溝通上的衝突與落差，但是也意味著他們都能夠帶入新鮮的觀點與素材到團隊中，促進團隊創新與發展。
一個行銷經理或業務人員看到的可能是「顧客滿意度回饋」、「產品易用性」、「潛在市場價值」等；一個研發與生產部門組長看到的可能則是「研發時間與技術成本」、「生產技術門檻」和「人力資源」；而一位財務主管和會計專員看到的則是「損益分析」、「現金流和營業淨利」與「存貨週轉天數」。
每一方皆是以自身認為對公司發展最好的思維出發，其思考層面與議題也確實都需要納入到公司治理與產品開發的策略當中。然而，很多的時候，當我們想要完成自己手中的工作任務時，我們就很容易遺忘、忽視這一點，因而導致兩人的溝通卡關、業務無法有所發展。
其中一個主要造成我們與主管或是同事溝通卡關的原因，就是我們心理上的防衛機制。也就是，在人們感受到被攻擊、威脅的時候，人們會花較少時間傾聽與反芻理解外在的訊息，反而是把時間用在深思如何駁斥反對方的批評與攻擊，並且試圖找到一個能夠反抗衡的方式。尤其，當一個人感覺到自己的自尊心(尊嚴)及自我價值處在高度危機時，他們的防衛機制就更容易開始運作。
心理防衛機制
表面上，防衛機制看似是一個再簡單不過的生存機制，然而它的運作卻可能比想像中的還要來得複雜。研究發現人類在演化、繁衍的過程中，其實發展出了兩種型態的防衛機制，一種屬於主動躁進型，另一種則為被動消極型。
一、防衛性歸因
所謂的「防衛性歸因 (defensive attribution)」 所指的是，一個人用來正當化與捍衛自己的價值理念、思維想法、存在價值的行為手段 (Baumeister & Vohs, 2007)。
比方說，最早由佛洛伊德 (Sigmund Freud) 提出的「合理化 (rationalization)」一詞，則是一種防衛性歸因的做法。也就是，透過捏造出與事實不符、虛假的說法，進而改變一個人在行為過後所產生的記憶與認知，讓自己逃避對於自我的負面解讀與判斷(Baumeister & Vohs, 2007)。
簡單來說，合理化的防衛性歸因就是當我們發現自己做了一件事情，並不符合其他人或自己的期待或是會帶來負面的結果時，與其正視我們的行為所帶來的災難或問題，我們卻會選擇扭曲原本的行為事實或想法，好讓自己不必去背負那個負面效應的責任。
舉一個職場上常見的例子：
在和顧客互動的過程中，你發現了一個他們在使用你們現在的產品時會遇到的問題，於是你規劃了一個開發專案，要調整公司的產品後將更新的版本上架到市場上。為了讓新的產品快點問世，你花了好多的力氣和時間說服自己的主管以及其他部門的同事。最後在你的說服下，他們決定把更多的資源放到你的專案上，讓這個新品快點被開發出來，打下更高的市占率。
終於產品開發完成，而且也經過測試與量產，開始正式在市場上銷售了。然而，原本你以為會看到更高的顧客轉換率，卻怎麼樣都沒有發生；產品的用戶人數依舊沒有太多的變動。原來，雖然你們新開發的「產品2.0」有效地改善部分顧客的某個痛點，但是剛好產品本身屬於非必需品，且有可以稍微滿足用戶需求的替代品，所以很多人就沒有看到花錢購買你們家的產品的必要性。
當初為了開發這個新項目，大家現在又得回去趕原本就在進行的專案，所以大家更無法接受產品業績沒有變好的情況。面對這樣的窘境，同時你的主管和產品銷售人員都迫不及待地要你回答他們：「為甚麼商品還是不賣？顧客還是不買單？」，這時與其承認自己當初忘記產品非必需品、公司其實最需要做的事是投入資源教育這個新的市場，你卻選擇檢討別人，說是開發團隊漏掉了一些需要修改的細節、當初從業務人員拿到的訊息資料有誤等，好來合理化自己做錯決策的事實。
而當我們開始選擇合理化自己的行為和動機，甚至是轉而批評、檢討別人，參與討論的另一方也會因此感受到威脅和不舒服，於是他們也啟動自己的防衛機制和你宣戰到底。
二、防衛性悲觀
第二種較為被動、消極的心理防衛機制，稱之為「防衛性悲觀 (defensive pessimism)」。也就是說，在衝突或是讓人焦躁不安的事情發生以前，我們已經先在大腦中想像有可能會發生的情況，好來減緩壞事真的臨到時我們所會感受到的焦慮與無力感（Baumeister & Vohs, 2007）。
換句話說，當一個人採取防衛性悲觀來舒緩自己接下來要面對到的壓力時，他就先在腦中預想一個還未發生、未知的情況。雖然說，這樣的做法確實能夠讓我們在面對最糟的處境時，有足夠強大的心理素質去應對，但是卻也代表我們可能先揣測了事情的發展方式，可能因此而更容易說出或是做出一些讓另一方的人感覺到被冒犯、不舒服的事情來。
比方說，身為公司的業務主管，你發現自己最近半年的業績不甚理想，皆未達到公司的標準，讓你有些焦慮緊張，很擔心哪天就這樣被公司降職或是解聘。你的上級主管其實也已經發現這樣的狀況了，但是他知道這其實也跟市場的口味在轉換有關，所以想要派你去跟實體門市觀摩、學習一番，了解看看哪裡可以做調整。於是他把你叫進他的辦公室，說是要和你討論最近營業目標未達標和職務調整的問題。
由於對方只在電話另一頭草草地帶到要談論的議題，這便讓你更加焦慮起來，心想對方是不是要跟你攤牌、將你炒魷魚了。於是正當你走往主管的辦公室時，你開始一邊在腦中演練要怎麼回答對方可能會問到的問題、要如何為自己的工作辯護等等。
這樣焦躁不安的心情也無形中讓你變成一隻河豚，只要對方稍微提到你害怕面對的困難或是你在腦中預想的問題，你就馬上膨脹出刺來，攻擊對方，保護自己，反而無法看見與聽見對方想要理解你、支持你的地方。
了解到人類的兩種防衛反映後，希望當我們再次回到職場、面對到自己與他人立場和作法有所差異的時候，我們能夠不要馬上就想要合理化自己的行為、將對方視為威脅，或是過度解讀對方原本的好意，而錯失了兩方一起打拼、讓團隊成長的機會。
References
- Baumeister, R. F., & Vohs, K. D. (2007). Defensive attribution. In R. F. Baumeister, & K. D. Vohs (Eds.), Encyclopedia of Social Psychology (p. 230-231). SAGE. http://dx.doi.org/10.4135/9781412956253.n13
- Baumeister, R. F., & Vohs, K. D. (2007). Defensive pessimism. In R. F. Baumeister, & K. D. Vohs (Eds.), Encyclopedia of Social Psychology (p. 232). SAGE. http://dx.doi.org/10.4135/9781412956253.n13
- McIntosh, P., Luecke, R., & Davis, J. H. (2008). Interpersonal Communication Skills in the Workplace, 2nd edition. U.S.: American Management Association.