自從台灣疫情爆發後，已經有許多企業嚴格要求其職員在家異地辦公。於是最近趁著這樣的一個情勢，我便跟身旁一些在家工作的朋友聊了聊他們的工作近況。
有些人提到現在在家除了要管小孩的課業或是宅在家悶到快發慌外，似乎這樣的工作形態讓他們蠻自在的，當然這樣的愜意也包含他們可能認真工作沒多久就開始分心滑手機、看電視……。
可能是預想到會有這樣的情況出現，或是主管本身的沒安全感及對下屬的不信任感，有一些朋友則提到自己的公司在實施居家辦公時，主管似乎是因為擔心家中會有很多事物讓下屬分心、無法專注完成自己的工作，於是便祭出許多應對措施，像是每五分鐘就在公司的LINE群組tag對方，詢問一些無關緊要的問題來確認員工還在「線上」，或是常常要求團隊成員進入Google Meet開會報告自己當天的工作事項等。
這樣的管理方式當然為這些同仁帶來很大的心理負擔，到最後他們跟我哭喊道：「我覺得在家上班比去公司上班還累，我現在連想要偷閒、耍廢一下都無法。以前在公司還不會這樣。」
除了上述兩種極端外，當然還是有些公司在實施遠距工作時，不僅能夠避免職員在家過度鬆懈、做事沒效率，還能夠透過比隨時監督、查看更有效的管理策略來激勵自己的員工在家把更多分內的事情完成。
也就是說，他們似乎掌握到真正能夠讓員工持續對工作保持熱度、使命必達的先決條件，而不再只是用這些短期有效的威權管理手段來逼員工就範，卻同時忽視了員工在家上班時的身心靈健康。
其中一種能夠讓員工不管在家中還是在公司都能保有一定的工作效率的管理策略，便是透過領導者的語言來激勵員工。不過，這可不是說領導者隨便說一句話都可以激勵員工，其中當然還是需要一些理論根基的。現在就讓我們快點來看這種領導策略。
激勵語言理論
（Motivating Language Theory, MLT）
這個理論起初是由Jeremiah Sullivan（1988）教授所發表。他提到領導者可以透過這種語言策略來提升屬下在工作上的心理感受與行為表現。後來有另外兩位商學院教授，Jacqueline Mayfield及Milton Mayfield，將Sullivan（1988）的理論做了延伸，建立一套完整的研究架構與流程後，正式驗證這個理論的假設並確立此策略在管理學中的地位。
激勵語言理論提到，領導者若是想激勵團隊時，其激勵語言（Motivating Language, ML）應該涵蓋的三種溝通範疇（Holmes, 2016）：
一、指導型語言（direction-giving language）
指導型語言所指的就是給予下屬工作相關的清楚指引，比如說，生產產線的具體工作流程（SOP），或是指導職員承接一個新業務時，讓他們清楚明白這項任務的具體目標、公司的使命與願景，以及公司與其顧客或利害關係人想要解決的需求/痛點。
當領導者能夠和屬下一一核對過這些工作的內容，並且確保對方清楚理解他們當前需要解決的問題時，這樣的指導方針便能夠緩解員工對於新工作或未知環境的不安，讓他們比較放心地投入在其中。
二、同理型語言（emphatic language）
正如這幾年有越來越多企業開始實施師徒制的輔導機制或是像Google、Apple等大型國際企業的內部員工諮商福利那樣，當管理者使用同理型語言和下屬對話時，正是在向他們傳達：「你的存在本身是有價值的」這件事。
因此，同理型語言不僅僅只是指那些能回應職員在碰到困難時的情緒表達或是求救信號的被動言語，它也涵蓋那些支持及鼓勵對方的語言，比方說，理解與認同一個人的宗教信仰、性別差異、國籍身分、興趣喜好等；或是說讚賞一個人的人格特質或工作方式，讓對方感覺到自己與公司的理念是對齊的，找到他與這個團隊之間的連結，建立他對公司和上司的信任感。
三、意義建構型語言（meaning-making language）
很多時候，礙於公司管理者本身就對自己公司的使命願景和目標策略沒有一個清楚的雛形—因為大多只有想到「要賺錢」這個不管任何企業組織都一樣的空泛概念—所以他們很難釐清到底自己與其他競爭者、企業間的差異為何，更別說要他們把這樣的理念和獨特性傳遞給自己內部的員工了。
然而，在這樣的情況下，便會導致員工不太清楚自己除了要賺錢貼補家用外，到底為何會來到這間公司，甚至是待在這家企業裡。因此，公司的主管必須時常透過意義建構型語言，向員工傳達自己的企業與其他企業不同的地方、他們想要達成的理想與任務是什麼、以及這家公司的這些目標與規畫如何和員工自己人生的藍圖對應上，從中激發他們探索自己工作的核心目標、起心動念，讓他們持續成長、更願意留在公司一起打拼。
這種意義建構型的語言對於那些工作能力不錯、對於自己人生有所計畫的職員來說尤其重要，因為這樣的員工可是一點都不想把時間浪費在一個無法讓他們感覺到「有意義」的職場，所以假如公司想要留住這樣的人才，勢必得多花點心思在這樣的管理方式上了。
在文章的最後需要額外提醒大家的是，使用這些高效領導語言並不能保證每個員工的工作績效都能有所成長與改變。也就是說，雖然身為主管的我們可能已經採用上述三種高效的領導語言策略，但是我們還是有可能會發現某些下屬的工作態度散漫、能混則混。
這個時候除了去了解這個員工過去在職場上的工作經驗與處事方式、嘗試協助對方調整與改善自己在工作上的惡習，我們當然還是必須設立一個停損點，為該員的除職做準備，避免讓對方的工作習慣間接影響到團隊其它人的工作效能。當然，這是最糟的結果，我還是希望大家的激勵型領導語言都能夠奏效，讓公司團隊的每一個夥伴都能一起度過這次疫情的困境。
References
- Holmes, W. T. (2016). Motivating language theory: Antecedent variables – critical to both the success of leaders and organizations. Development and Learning in Organizations, 30, 13-16. https://www.doi.org/10.1108/DLO-10-2015-0085
- Sullivan, J. (1988). Three roles of language in motivation theory. The Academy of Management Review, 13, 104-115. https://doi.org/10.2307/258358